Recruter les jeunes en manufacturier : et si la formation devenait votre meilleur avantage?

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Le 22 septembre 2026 Par Richard DesRochers
Le manufacturier québécois cherche encore des travailleurs qualifiés alors qu’une partie de sa main-d’œuvre vieillit. Les jeunes, eux, sont davantage en mouvement professionnel. Plutôt que d’attendre qu’ils arrivent avec dix ans d’expérience, les employeurs ont peut-être intérêt à leur montrer ce qu’ils peuvent apprendre, gagner et devenir.
 
Pendant des années, une partie du recrutement manufacturier a fonctionné selon un réflexe compréhensible : chercher quelqu’un capable d’être productif rapidement. Le mécanicien devait connaître les équipements, le soudeur maîtriser les procédés, l’opérateur comprendre la production et le superviseur connaître l’environnement d’usine. Lorsqu’un candidat possédait déjà cinq ou dix années d’expérience, le risque semblait plus faible. Mais cette stratégie rencontre aujourd’hui une limite évidente : les travailleurs expérimentés que tout le monde recherche sont justement ceux que plusieurs employeurs tentent de recruter en même temps.
 
Le Québec comptait encore environ 431 600 emplois dans l’industrie de la fabrication en 2025. Au premier trimestre de 2026, on y dénombrait environ 13 100 postes vacants, alors même que le nombre total de postes vacants dans l’économie québécoise avait diminué par rapport à l’année précédente. Le problème n’est donc plus exactement celui de la pénurie généralisée observée après la pandémie ; certains besoins demeurent néanmoins importants et difficiles à combler selon les métiers et les régions.
 
Pendant ce temps, un autre bassin entre et circule dans le marché du travail : les jeunes. En janvier 2026, 13,3 % des employés permanents canadiens âgés de 15 à 24 ans prévoyaient quitter leur emploi au cours des douze mois suivants, contre 5,8 % des 25 à 54 ans. Chez ces jeunes, le retour aux études représentait 32,1 % des intentions de départ et le changement ou l’avancement professionnel 29,2 %. Ces chiffres ne disent pas que « les jeunes ne restent pas en place ». Ils montrent plutôt que le début d’une carrière est une période de transition, d’apprentissage et de choix.
 
La question devient alors moins : « Comment trouver un jeune qui sait déjà tout faire ? » et davantage : « Pourquoi viendrait-il apprendre son métier chez nous ? »

La relève manufacturière n’arrive pas nécessairement déjà formée

Construire les compétences peut devenir un avantage concurrentiel plutôt que de toujours tenter de les acheter chez un autre employeur
 
Le vieillissement de la main-d’œuvre manufacturière accentue cette question. À l’échelle canadienne, la proportion des travailleurs de 55 ans et plus dans le secteur manufacturier est passée de 9,8 % en 2001 à 24,2 % en 2022, soit l’une des augmentations les plus importantes observées parmi les industries. Ces données ne sont pas propres au Québec, mais elles montrent clairement l’enjeu de renouvellement auquel le secteur fait face.
 
Il serait toutefois trop facile d’en conclure qu’un jeune constitue automatiquement une solution moins coûteuse ou qu’il est plus facile à former. Rien ne permet d’affirmer que toute une génération apprend plus rapidement qu’une autre.
 
L’opportunité se trouve plutôt dans le moment de carrière : un travailleur de 20 ou 24 ans possède généralement moins d’ancienneté à abandonner, moins d’habitudes propres à un employeur et davantage de compétences encore à construire. Pour une entreprise disposée à investir dans l’accueil, la supervision et l’apprentissage, cela ouvre une possibilité intéressante : former la personne dans son propre environnement technologique, ses méthodes et sa culture de travail.
 
Les données montrent d’ailleurs qu’il existe encore beaucoup d’espace pour progresser. En 2024, seulement 16,8 % des personnes occupant des professions de fabrication et de services d’utilité publique au Canada avaient participé à une formation liée à l’emploi au cours des douze mois précédents, contre 29,7 % pour l’ensemble des professions. Cette mesure exclut cependant l’apprentissage informel quotidien et certaines formes de formation directement sur le poste ; elle ne signifie donc pas que 83,2 % des travailleurs n’ont rien appris.
 
Le signal demeure néanmoins important : si plusieurs employeurs se disputent les mêmes travailleurs déjà expérimentés, la capacité réelle de former peut devenir un avantage de recrutement aussi important que la capacité de payer davantage.

L’usine de 2026 n’est plus celle que plusieurs jeunes imaginent

La technologie peut devenir un argument de carrière, mais seulement si l’employeur montre ce qu’elle permet réellement d’apprendre
 
Le manufacturier traîne encore parfois une image qui appartient davantage au passé qu’à toutes les usines d’aujourd’hui : travail répétitif, environnement sombre, tâches uniquement physiques et peu de possibilités d’apprentissage. La réalité est beaucoup plus diversifiée. Selon l’entreprise, les travailleurs peuvent évoluer autour de systèmes automatisés, de robots, de commandes numériques, de logiciels de production, de capteurs, de systèmes ERP ou MES, de maintenance prédictive et d’équipements de plus en plus sophistiqués.
 
Il faut néanmoins éviter un autre cliché : être jeune ne rend pas automatiquement compétent avec toutes les technologies industrielles. Utiliser quotidiennement un téléphone intelligent n’apprend pas à programmer un automate ou à diagnostiquer un équipement. Ce que les données récentes montrent plutôt, c’est que technologie et formation vont ensemble.
 
Au premier trimestre de 2026, 47,9 % des entreprises canadiennes interrogées avaient adopté de nouvelles technologies au cours des trois années précédentes. Parmi celles qui l’avaient fait, 85,7 % avaient offert de la formation à leurs employés pour soutenir cette adoption. Près de la moitié indiquaient que leurs employés avaient pu faire un usage important de ces technologies, et 43,2 % rapportaient qu’ils avaient pu les utiliser pleinement. Une autre étude de Statistique Canada sur l’adoption de technologies robotiques montrait également que le manque de compétences et la difficulté à recruter du personnel qualifié faisaient partie des obstacles rencontrés par les entreprises qui automatisent.
 
Pour un employeur manufacturier, le message de recrutement peut donc évoluer. Plutôt que de se limiter à « nous cherchons quelqu’un avec trois à cinq ans d’expérience », il peut être beaucoup plus puissant de pouvoir dire :
  • Voici les technologies avec lesquelles tu travailleras ;
  • Voici comment nous allons te former ;
  • Voici les compétences que tu pourras acquérir ;
  • Voici ce que tu pourrais être capable de maîtriser dans deux ans.
L’entreprise cesse alors de vendre uniquement un poste. Elle commence à montrer une progression professionnelle.

Mieux payer compte, mais les conditions humaines font aussi partie de l’offre

Un jeune ne choisit pas seulement une machine ou un taux horaire : il choisit l’expérience de travail qui vient avec
 
Il serait naïf de croire que la formation compensera une rémunération insuffisante. En 2024, les employés canadiens de 15 à 24 ans gagnaient encore nettement moins en moyenne que les travailleurs plus âgés : 20,58 $ l’heure chez les jeunes femmes et 21,88 $ chez les jeunes hommes. Ces moyennes regroupent toutes les industries et ne constituent donc pas des salaires manufacturiers, mais elles rappellent qu’au début d’une carrière, quelques dollars de différence peuvent représenter une variation importante du revenu disponible.
 
Le manufacturier possède donc potentiellement un argument puissant lorsqu’il peut offrir une rémunération supérieure aux emplois d’entrée auxquels un jeune a autrement accès. Mais le salaire n’est qu’une partie de la proposition. Le premier supérieur immédiat, l’accueil de l’équipe, la façon dont les erreurs sont traitées, l’horaire, les quarts de travail, la sécurité, les vacances et la possibilité de poser des questions influencent également l’expérience vécue.
 
La CNESST rappelait d’ailleurs en 2026 que les jeunes présentent un risque accru de lésions professionnelles, notamment parce qu’ils sont plus souvent en situation de nouveauté, effectuent de nouvelles tâches et connaissent moins bien les méthodes, l’environnement et les risques. En 2024, 9,9 % des lésions professionnelles recensées au Québec étaient survenues chez les 14 à 24 ans. Une entreprise qui veut attirer et intégrer des jeunes ne peut donc pas présenter la sécurité comme une simple ligne réglementaire au bas d’une offre : elle doit pouvoir montrer comment quelqu’un sera accueilli, formé et accompagné.
 
Concrètement, un jeune devrait pouvoir comprendre rapidement six choses :
  • Ce qu’il gagnera réellement : taux horaire, primes, progression salariale et avantages.
  • Ce qu’il apprendra : formation structurée plutôt qu’un vague « tu vas apprendre sur le tas ».
  • Avec quelles technologies il travaillera : lorsque celles-ci font réellement partie du quotidien.
  • Qui l’accompagnera : superviseur, mentor ou personne clairement responsable de son intégration.
  • Comment le travail s’intègre à sa vie : horaire, quarts, vacances et attentes clairement expliquées.
  • Où le poste peut le mener : responsabilités et progression envisageables après 12, 24 ou 36 mois.
Voilà ce que signifie ici des conditions de travail plus humaines. Il ne s’agit pas d’installer une table de ping-pong dans la salle des employés. Il s’agit de réduire l’incertitude, de traiter quelqu’un correctement et de lui permettre de voir un avenir dans l’organisation.

Former un jeune n’est pas une faveur : c’est une stratégie de production

Une entreprise qui forme aujourd’hui construit une compétence qu’elle n’aura peut-être pas à racheter demain chez un concurrent
 
Lorsqu’un employeur considère la formation uniquement comme une dépense, il cherche naturellement le candidat capable d’arriver lundi matin et d’être autonome mardi. Mais ce candidat possède justement davantage d’options : il peut déjà travailler chez un concurrent et être beaucoup plus difficile à déplacer. Former modifie donc l’équation.
 
Selon l’Enquête canadienne sur la situation des entreprises du premier trimestre de 2026, 35,1 % des entreprises canadiennes avaient éprouvé des difficultés au cours des douze mois précédents à trouver des candidats possédant les compétences requises. Parmi les entreprises ayant pris des mesures pour corriger leurs lacunes de compétences, 39,8 % avaient utilisé la formation interne ; cette proportion atteignait 65,0 % chez les entreprises comptant de 20 à 99 employés et 71,1 % chez celles de 100 employés ou plus.
 
Le marché envoie ainsi deux signaux simultanés : les compétences sont difficiles à trouver, mais les entreprises peuvent aussi en produire une partie elles-mêmes.
 
C’est là que le pré-mortem devient particulièrement intéressant pour un manufacturier. Imaginons l’usine dans cinq ans. Les mécaniciens, opérateurs, soudeurs et superviseurs les plus expérimentés commencent à partir à la retraite. Avant d’attendre que cette situation arrive, une question mérite d’être posée :
 
Qui aura appris auprès d’eux avant leur départ ?
 
Si la réponse est « personne, parce que nous attendons toujours de trouver quelqu’un d’expérience », le problème de recrutement devient aussi un problème de transfert de connaissances. La relève ne se recrute donc pas seulement : elle se prépare.

L’IMRH appliqué aux jeunes : montrer le parcours plutôt que juste vendre le poste

À 22 ans, la question n’est pas uniquement « combien je gagne ? », mais aussi « où est-ce que cette job peut m’amener ? »
 
Statistique Canada observait en mars 2024 que, lorsque les étudiants étaient exclus, 67,0 % des employés de 15 à 24 ans considéraient que leur emploi offrait de bonnes possibilités d’avancement, pratiquement la même proportion que chez les 25 à 44 ans, à 67,5 %. La progression professionnelle n’est donc pas un concept réservé aux cadres : elle commence très tôt.
 
C’est ici que l’Indice marketing RH peut prendre une fonction différente de celle utilisée pour recruter un travailleur expérimenté. Pour un mécanicien de 48 ans déjà bien établi, l’IMRH doit notamment aider l’employeur à répondre à une question : «
 
Qu’est-ce que cette personne gagne à quitter ce qu’elle possède déjà ? » Pour un jeune de 22 ans, la question devient davantage : « Qu’est-ce qu’il peut construire ici ? »
 
L’offre d’emploi devrait alors rendre visibles quelques éléments essentiels :
  • L’apprentissage et la formation disponibles ;
  • Les responsabilités qui pourront progressivement être acquises ;
  • La progression salariale lorsqu’elle existe ;
  • Les technologies réellement utilisées ;
  • L’accompagnement prévu ;
  • Ce que l’entreprise considère comme une réussite après quelques mois.
Ce n’est pas infantiliser le candidat. C’est lui permettre de prendre une décision avec de meilleures informations.

La relève manufacturière ne se trouve peut-être pas, elle se construit

Chercher uniquement des candidats déjà parfaitement qualifiés revient parfois à se battre pour le même bassin que tous ses concurrents
 
Le manufacturier québécois compte encore plus de 430 000 emplois et affichait 13 100 postes vacants au premier trimestre de 2026. Parallèlement, le secteur doit composer avec une main-d’œuvre vieillissante et des transformations technologiques qui augmentent les besoins de compétences. Il est donc parfaitement logique de continuer à recruter des travailleurs expérimentés. Mais cela ne peut pas être la seule stratégie.
 
Les jeunes arrivent sur le marché du travail à un moment où leur parcours est encore malléable. Certains retourneront aux études, d’autres changeront d’employeur et plusieurs chercheront à progresser. Les données de janvier 2026 montrent justement qu’ils envisagent plus souvent un départ que les travailleurs du principal groupe d’âge actif, sans que cela signifie qu’ils seraient intrinsèquement instables.
 
Pour le manufacturier, l’occasion n’est donc ni de trouver une main-d’œuvre bon marché, ni de supposer que tous les jeunes adorent la technologie, ni de réduire la formation sous prétexte qu’ils devraient apprendre seuls. L’occasion consiste plutôt à devenir un endroit où quelqu’un peut apprendre un métier, travailler avec des équipements intéressants, gagner correctement sa vie, être encadré avec respect et voir comment ses compétences vont progresser.
 
La technologie peut attirer et le salaire peut ouvrir la discussion. Mais la combinaison formation + progression + conditions humaines + rémunération crédible peut transformer un poste de passage en véritable choix de carrière.
Le manufacturier ne doit donc pas seulement chercher de la relève. Il doit devenir un milieu où la relève a envie d’apprendre, de progresser et de rester.
FAQ — Recruter les jeunes dans le secteur manufacturier
 
Les jeunes changent-ils réellement davantage d’emploi ? En janvier 2026, 13,3 % des employés permanents canadiens de 15 à 24 ans prévoyaient quitter leur emploi dans les douze mois suivants, contre 5,8 % chez les 25 à 54 ans. Cela mesure une intention et non un départ réel. Les principales raisons évoquées étaient le retour aux études et le changement ou l’avancement professionnel.
 
Est-il préférable d’embaucher un jeune sans expérience et de le former ? Pas automatiquement. Certains postes exigent des compétences, certifications ou expériences qui ne peuvent être improvisées. Mais lorsqu’une partie des compétences peut réellement s’acquérir en entreprise, une stratégie structurée de formation peut élargir le bassin de recrutement plutôt que de limiter la recherche aux personnes déjà parfaitement autonomes.
 
Les jeunes sont-ils naturellement meilleurs avec la technologie ? Il serait abusif de généraliser ainsi. Une aisance avec les outils numériques personnels n’équivaut pas à une compétence industrielle. Les systèmes automatisés, les équipements numériques et les technologies de production exigent eux aussi de la formation.
 
Qu’est-ce qu’une condition de travail plus humaine dans une usine ? Ce sont d’abord des éléments concrets : sécurité réelle, formation, supervision respectueuse, horaire prévisible lorsque possible, rémunération transparente, pauses et vacances clairement expliquées, possibilité de poser des questions et progression compréhensible.
Découvrez Emplois manufacturiers
 
Emplois manufacturiers, membre du réseau Emplois spécialisés, aide les entreprises du secteur à faire plus que diffuser un poste. L’objectif est aussi de mieux comprendre le bassin recherché, d’améliorer la présentation de l’occasion et de réduire l’écart entre ce que l’employeur offre réellement et ce que le candidat comprend.
 
L’Indice marketing RH permet notamment d’examiner la rémunération, l’horaire, la formation, les conditions, la progression, le quotidien et les obstacles qui peuvent empêcher un candidat de passer de l’intérêt à la candidature.
 
Avant de demander aux jeunes pourquoi ils ne viennent pas vers le manufacturier, une entreprise peut commencer par une autre question : leur avons-nous montré suffisamment clairement pourquoi ils auraient avantage à venir construire leur carrière chez nous ?
Note méthodologique
 
Cet article distingue les données québécoises des données canadiennes. Les chiffres sur l’emploi manufacturier et les postes vacants proviennent de l’Institut de la statistique du Québec. Les données sur les intentions de quitter un emploi, la formation, le vieillissement de la main-d’œuvre et l’adoption technologique proviennent de Statistique Canada. Les statistiques nationales servent à éclairer des mécanismes du marché du travail et ne sont pas présentées comme des estimations propres aux jeunes travailleurs manufacturiers du Québec.
 
L’expression « conditions plus humaines » constitue ici une grille éditoriale et non un indicateur statistique officiel. Rien dans les sources citées ne permet non plus d’affirmer que les jeunes seraient, par nature, plus faciles à former ou meilleurs avec la technologie. L’idée défendue est plutôt qu’un employeur peut transformer la formation, l’apprentissage technologique et l’expérience de travail en avantages de recrutement.
Références officielles
 

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