Les manufacturiers québécois investissent chaque année des milliards de dollars dans les équipements, l’automatisation, les logiciels industriels, l’intelligence artificielle et l’amélioration continue. Pourtant, malgré ces investissements considérables, la productivité des entreprises demeure l’un des principaux enjeux économiques du Québec. Cette situation peut sembler paradoxale. Les usines disposent aujourd’hui d’équipements plus performants, de systèmes de gestion plus sophistiqués et d’une capacité d’analyse sans précédent. Les entreprises produisent davantage de données, automatisent davantage d’opérations et optimisent davantage leurs procédés. Pourtant, les préoccupations liées à la productivité demeurent.

Selon Statistique Canada, le Québec a enregistré une hausse de productivité d’environ 2 % en 2024, l’une des meilleures performances provinciales du pays. Malgré cette progression, le Canada continue d’afficher un retard important par rapport aux États-Unis. Peu de dirigeants croient cependant qu’un électromécanicien québécois est moins compétent qu’un électromécanicien américain ou qu’un ingénieur québécois travaille moins fort que son homologue du Michigan.

Si un écart existe réellement, il se trouve probablement ailleurs

Peut-être dans la capacité des organisations à conserver suffisamment longtemps les expertises qui permettent d’améliorer continuellement les opérations. Peut-être dans la difficulté croissante à recruter certaines compétences stratégiques. Peut-être encore dans les coûts invisibles associés aux postes vacants, aux départs évitables et à la perte graduelle de mémoire organisationnelle.

Depuis des décennies, les entreprises ont appris à mesurer avec précision :

• Le coût de leurs bâtiments ;
• Le coût de leurs équipements ;
• Le coût de leurs matières premières ;
• Le coût de leurs salaires ;
• Le coût de leurs avantages sociaux.

Elles mesurent beaucoup moins précisément :

• La valeur créée par leurs employés ;
• La valeur protégée par leurs experts ;
• Le coût réel d’un poste vacant ;
• L’impact d’un départ évitable ;
• Les pertes associées à la disparition des connaissances.

Autrement dit, les entreprises connaissent généralement le coût de leurs employés. Elles connaissent beaucoup moins la valeur qu’ils créent.

Le paradoxe manufacturier de la productivité

Le secteur manufacturier québécois regroupe plus de 500 000 travailleurs, soit davantage que la population combinée de Laval et de Trois-Rivières. À lui seul, il représente près de 12 % du produit intérieur brut québécois et demeure l’un des principaux moteurs économiques de la province.

Derrière cette statistique impressionnante se cache toutefois une réalité beaucoup plus préoccupante. Une partie importante de ces travailleurs possède aujourd’hui plusieurs décennies d’expérience et plusieurs manufacturiers verront partir une proportion importante de leurs expertises au cours des prochaines années.

Pendant longtemps, la productivité a été associée principalement aux équipements. Une nouvelle machine permettait de produire davantage. Un nouveau logiciel améliorait les processus. Une nouvelle ligne automatisée augmentait les volumes de production. Cette logique demeure valable. Toutefois, une technologie ne crée pas de valeur par elle-même. Elle doit être installée, entretenue, optimisée et améliorée par des personnes compétentes.

Lorsqu’une expertise critique devient difficile à remplacer, plusieurs conséquences apparaissent simultanément :

• Augmentation des temps d’arrêt ;
• Ralentissement des projets d’amélioration ;
• Surcharge des équipes expérimentées ;
• Augmentation des risques d’erreurs ;
• Diminution de la capacité de production ;
• Report de certains investissements.

Individuellement, ces impacts peuvent sembler limités. Ensemble, ils peuvent représenter plusieurs centaines de milliers de dollars de valeur perdue chaque année.

C’est probablement l’un des grands paradoxes du manufacturier moderne. Une machine arrêtée pendant trois heures attire immédiatement l’attention de la direction. Un poste stratégique vacant pendant quatre mois attire souvent beaucoup moins d’attention, même lorsque les conséquences financières sont plus importantes.

La question mérite donc d’être posée : les manufacturiers souffrent-ils réellement d’un problème de productivité technologique ou d’un problème de capacité organisationnelle ?

Les entreprises connaissent le coût des employés, rarement la valeur qu’ils créent

Dans pratiquement toutes les organisations manufacturières, la masse salariale fait l’objet d’une surveillance constante. Les dirigeants connaissent le coût des salaires, des avantages sociaux, des assurances collectives et des charges patronales. Ces chiffres apparaissent dans les budgets, les états financiers et les réunions de direction.

Pourtant, une question beaucoup plus fondamentale demeure rarement posée. Combien de valeur ces mêmes employés permettent-ils de créer ? Une entreprise n’embauche pas un électromécanicien parce qu’elle souhaite augmenter sa masse salariale. Elle l’embauche parce qu’elle souhaite réduire les arrêts de production.

Une entreprise n’embauche pas un superviseur parce qu’elle aime ajouter des coûts administratifs. Elle le fait parce qu’elle souhaite améliorer :

• La coordination ;
• La qualité ;
• La sécurité ;
• La productivité ;
• Le rendement opérationnel.

Le salaire représente le coût visible. La valeur créée représente le rendement attendu. Prenons l’exemple d’une usine manufacturière générant 25 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel avec une marge bénéficiaire nette de 8 %. Cette entreprise produit donc environ 2 millions de dollars de bénéfices par année.

Supposons maintenant qu’en raison de postes vacants, de départs difficiles à remplacer ou d’un manque d’expertise, la capacité opérationnelle diminue de seulement 3 %. Cette baisse représente environ 750 000 dollars d’activité économique. Autrement dit, une perte de capacité de seulement 3 % représente près de 38 % du bénéfice annuel de l’entreprise. Vu sous cet angle, la productivité cesse immédiatement d’être un concept abstrait. Elle devient un enjeu financier extrêmement concret.

Un seul poste stratégique difficile à remplacer peut parfois coûter davantage à l’organisation que plusieurs augmentations salariales accordées à des employés clés.

Depuis des décennies, les organisations perfectionnent leur capacité à mesurer les coûts. Elles deviennent beaucoup moins performantes lorsqu’il s’agit de mesurer la valeur protégée par leurs équipes les plus expérimentées.

Le coût de l’absence : la dépense que personne ne comptabilise

Les discussions sur la rémunération occupent une place importante dans la plupart des entreprises. Une hausse salariale de 5 %, de 10 % ou de 15 % fait souvent l’objet d’analyses détaillées. À l’inverse, les coûts associés aux départs volontaires, aux postes vacants ou à la perte d’expertise demeurent beaucoup plus difficiles à quantifier.

Prenons un exemple volontairement provocateur. Une entreprise manufacturière comptant 100 employés et affichant un salaire moyen de 70 000 dollars possède une masse salariale annuelle d’environ 7 millions de dollars. Une augmentation générale de 10 % représente donc environ 700 000 dollars. 

Ce montant attire immédiatement l’attention.

Maintenant, comparons-le à une perte de capacité de seulement 3 % dans une usine générant 25 millions de dollars de revenus annuels. Cette perte représente environ 750 000 dollars. Les deux montants sont comparables.

Pourtant, l’un est perçu comme une dépense clairement visible alors que l’autre demeure souvent invisible dans les états financiers.

Lorsqu’une entreprise perd un employé stratégique, elle ne perd pas uniquement un salaire. Elle peut également subir :

• Des retards de production ;
• Des délais de livraison ;
• Une diminution de la qualité ;
• Des heures supplémentaires ;
• Des coûts de formation ;
• Une perte de connaissances ;
• Des occasions d’affaires refusées ;
• Une surcharge des équipes restantes.

C’est précisément pour cette raison que le coût réel de l’absence demeure souvent supérieur à ce que les états financiers laissent croire. La véritable question n’est donc peut-être pas de savoir si une entreprise peut se permettre d’investir davantage dans la stabilité de ses équipes. La véritable question consiste à déterminer combien lui coûte actuellement le fait de ne pas le faire.

Pourquoi les bassins passifs sont devenus un enjeu de productivité

Selon plusieurs études nord-américaines, entre 70 % et 75 % des travailleurs sont aujourd’hui considérés comme passifs. Ils ne recherchent pas activement un emploi, mais demeurent ouverts à une meilleure opportunité lorsqu’elle se présente. Cette statistique transforme complètement la logique traditionnelle du recrutement.

Lorsqu’une entreprise attend qu’un poste soit vacant avant de développer sa visibilité, elle tente essentiellement de recruter dans seulement le quart du marché disponible.

Dans plusieurs professions spécialisées :

• Les meilleurs électromécaniciens sont déjà en emploi ;
• Les meilleurs superviseurs sont déjà en emploi ;
• Les meilleurs spécialistes qualité sont déjà en emploi ;
• Les meilleurs experts techniques sont déjà en emploi.

Pourtant, ce sont précisément ces travailleurs qui possèdent souvent les compétences les plus recherchées.

Les entreprises recrutent lorsqu’elles ont besoin. Les talents changent souvent lorsqu’ils sont prêts.

Cette différence de synchronisation explique pourquoi certaines organisations accumulent les postes vacants alors que d’autres réussissent à maintenir leur capacité opérationnelle malgré un contexte de rareté. À mesure que les compétences deviennent plus spécialisées, la capacité de demeurer visible auprès de ces bassins passifs devient un enjeu de productivité autant qu’un enjeu de recrutement.

La prochaine révolution de la productivité sera humaine

Avec plus de 1,5 million de Québécois âgés de 55 ans et plus, plusieurs manufacturiers approchent d’un moment charnière de leur histoire. Une partie importante de leur expertise quittera progressivement le marché du travail au cours de la prochaine décennie.

Cette réalité oblige les organisations à réfléchir autrement à la notion de productivité.

Lorsqu’un employé expérimenté quitte une entreprise manufacturière, les pertes dépassent largement le simple remplacement d’un poste. L’organisation peut notamment perdre :

• Des milliers d’heures d’expérience ;
• Une connaissance approfondie des équipements ;
• Des relations avec les fournisseurs ;
• Des méthodes de travail éprouvées ;
• Des solutions développées au fil des années ;
• Une partie de sa mémoire organisationnelle.

Ces éléments apparaissent rarement dans les états financiers. Pourtant, ils influencent directement la productivité, la qualité et la capacité d’exécution de l’entreprise. Un employé présent depuis 25 ans représente environ 50 000 heures d’expérience accumulées dans son organisation.

Prenons un employé dont la rémunération moyenne atteint 80 000 dollars par année pendant vingt-cinq ans. Sa masse salariale cumulative représente environ 2 millions de dollars. Tout le monde voit cette dépense.

Beaucoup moins d’organisations tentent d’évaluer la valeur créée pendant cette même période :

• Problèmes évités ;
• Collègues formés ;
• Clients conservés ;
• Améliorations proposées ;
• Erreurs réduites ;
• Connaissances transmises ;
• Productivité améliorée.

Lorsqu’une telle personne quitte l’entreprise, le remplacement du poste ne signifie pas automatiquement le remplacement de la valeur.

C’est probablement là que se trouve l’un des plus grands défis de productivité des prochaines années.

À retenir...

Pendant des décennies, les manufacturiers ont cherché à améliorer leur performance en investissant dans les équipements, les procédés de fabrication et les nouvelles technologies. Ces investissements demeureront essentiels.

Cependant, une autre réalité s’impose progressivement.

Les organisations ne perdent plus uniquement de la performance lorsqu’une machine tombe en panne. Elles en perdent également lorsqu’une expertise stratégique quitte l’entreprise, lorsqu’un poste demeure vacant pendant plusieurs mois ou lorsqu’une partie de la mémoire organisationnelle disparaît sans avoir été transmise.

Les entreprises qui réussiront le mieux au cours de la prochaine décennie ne seront probablement pas seulement celles qui investiront dans les meilleures technologies.

Elles seront aussi celles qui réussiront à :

• Attirer les bonnes expertises ;
• Développer leur relève ;
• Conserver leurs talents stratégiques ;
• Transférer leurs connaissances ;
• Protéger leur capacité de production.

Le véritable paradoxe est peut-être là. Les entreprises analysent avec précision le coût de leurs employés. Elles analysent beaucoup plus rarement la valeur économique qu’ils contribuent à protéger chaque jour. Car finalement, le défi n’est peut-être plus simplement de produire davantage. Il consiste surtout à préserver la capacité de produire que les organisations possèdent déjà.

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L’une des principales conclusions de cet article est simple : la productivité d’une entreprise dépend de plus en plus de sa capacité à attirer, développer et conserver plusieurs types d’expertises simultanément.

Or, une entreprise manufacturière moderne ne recrute pas uniquement des employés de production. Elle doit également attirer des ingénieurs, des techniciens, des électromécaniciens, des superviseurs, des comptables, des professionnels en ressources humaines, des spécialistes SST, des employés administratifs, des cadres et plusieurs autres profils spécialisés.

Ces professions n’évoluent pas dans les mêmes réseaux. Elles ne consultent pas les mêmes contenus. Elles ne fréquentent pas les mêmes communautés professionnelles.

C’est précisément pour cette raison qu’Emplois spécialisés a développé depuis 2012 un écosystème de plus de 35 sites d’emploi spécialisés couvrant les principaux secteurs d’activité du Québec.

Plutôt que de dépendre d’une seule source de visibilité, les employeurs peuvent ainsi rejoindre simultanément plusieurs bassins de talents spécialisés, notamment dans les domaines du manufacturier, de l’ingénierie, de la comptabilité, des ressources humaines, de l’administration, de la construction, des mines, de la santé, des cadres et de nombreux autres secteurs stratégiques.

Cette approche devient particulièrement pertinente dans un contexte où 70 % à 75 % des travailleurs sont passifs et où les postes vacants peuvent rapidement se transformer en pertes de productivité.

Aujourd’hui, la mission d’Emplois spécialisés dépasse largement le simple affichage de postes. Nous croyons que la productivité des organisations repose également sur leur capacité à protéger leurs expertises, réduire les délais de recrutement, maintenir leur capacité opérationnelle et demeurer visibles auprès des talents qui contribueront à leur croissance future.

Pour plusieurs entreprises québécoises, la question n’est plus simplement de recruter lorsqu’un besoin apparaît.

La question consiste à demeurer visible auprès des bons bassins de talents avant que ce besoin ne devienne un problème de productivité.

Références

• Statistique Canada
• Institut de la statistique du Québec (ISQ)
• Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)
• Banque du Canada
• Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ)
• Investissement Québec
• Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA)
• LinkedIn Talent Solutions

Note méthodologique

Les exemples financiers présentés dans cet article ont une valeur illustrative et visent à démontrer l’impact potentiel des postes vacants, de la perte d’expertise, du roulement du personnel et de la diminution de la capacité organisationnelle sur la productivité des entreprises. Les scénarios utilisés reposent sur des hypothèses représentatives observées dans différents secteurs manufacturiers québécois et ne constituent pas des études de cas réelles.